Давид Ян: цифровые технологии помогают бизнесу лучше узнать своих клиентов

Основная ценность любой компании — клиент, а не продукт, пишет в колонке на сайте Forbes основатель и председатель совета директоров группы компаний ABBYY Давид Ян. Одна из компаний группы, ABBYY LS, является резидентом кластера информационных технологий Фонда «Сколково».

Аналитики всего мира — IDC, Gartner McKinsey, PwC, Accenture и др. — говорят, что традиционным компаниям необходимо трансформироваться, чтобы выдержать конкуренцию с цифровыми. Те, кто не перестроит бизнес-модель в соответствии с новыми реалиями, через 10 лет будут вынуждены подъедать остатки доходов на барском столе цифрового бизнеса. Что нужно для того, чтобы стать цифровой компанией, и какую роль в этой трансформации играет число пользователей, которыми владеет бизнес (customer ownership)?

Недавно информационно-аналитический проект DOCFLOW в рамках первого независимого форума о цифровой трансформации бизнеса DigEn Forum провел исследование «На пути к цифровой трансформации». Оно проводилось среди более тысячи принимающих или влияющих на принятие решений сотрудников из 500 российских компаний разных отраслей. Исследование показало, что главный приоритет российских компаний в части трансформации бизнеса — повышение эффективности работы организации (внутренняя автоматизация, своевременный доступ к данным и знаниям внутри компании и т. д.). В то время как западные компании больше задумываются об улучшении качества работы с клиентами. Что же на самом деле влияет на цифровизацию бизнеса?

Посмотрите на показатель price-to-earnings (P/E, соотношение рыночной капитализации к чистой прибыли). У цифрового бизнеса он в десятки раз выше, чем у традиционных компаний. Сравните эти цифры у Amazon и Walmart (175,48 против 15,52) или Netflix и Time Warner (378,74 против 16,5). В чем причина такого разрыва? Теперь главной ценностью бизнеса становится не количество открытых магазинов или снятых фильмов, а customer ownership и совокупная прибыль компании, которую она получает от одного клиента за все время сотрудничества с ним (lifetime value, LTV).

Сustomer ownership — это прямой контакт бизнеса с клиентом: умение отслеживать путь пользователя (его географию и покупки, друзей и действия до и после приобретения товара или услуги), вовлекать его, влиять на его поведение и таким образом удовлетворять его постоянно меняющиеся потребности. Сегодня это невозможно без использования технологий и автоматизации бизнеса. Но сама по себе автоматизация еще не означает, что вы «владеете клиентами». Тот факт, что вы поставили в свой ресторан складскую или кассовую систему, еще не значит, что вы овладели своим пользователем. Да, это сделает прозрачными внутренние процессы и сократит издержки компании, но не повысит капитализацию в 3–10 раз.

Автоматизация внутренних процессов в организации сама по себе не позволит в разы повысить привлечение клиентов, их удержание и вовлеченность. И не даст пользователю возможность расплатиться одним касанием экрана телефона, не доставая наличные или банковскую карту, подарить электронный купон другу или коктейль девушке за соседним столиком.

Традиционно бизнес не имел возможности индивидуально подходить к каждому клиенту. Он не знал, кто его покупатель, чем он живет и интересуется, с кем дружит и как выбирает подарки детям на Новый год. А ведь именно клиент, а не продукт — основная ценность любой компании. Почему?

Дело в том, что в долгосрочной перспективе любой бизнес перестает быть чем-то уникальным, его продукты и услуги превращаются в товары повседневного спроса, то есть в commodity. Так произошло с производителями телевизоров и стиральных машин, фотоаппаратов и мобильных телефонов. Появилось множество конкурентов, которые стали предлагать аналогичные товары. В этот момент компании начали соревноваться, уменьшая стоимость продукта и не обращая внимания на меняющиеся потребности клиентов. В такой конкурентной борьбе погибли такие гиганты, как Nokia, Ericsson, Kodak.

Узнать клиента

Интернет-бизнес, напротив, быстро научился видеть клиента, общаться с ним. Цифровые компании знают о своих пользователях все: когда и откуда они заходят на витрину электронного магазина, чем увлекаются. Это позволило предлагать конкретному пользователю уникальный товар и дополнительные покупки на основе его предпочтений. Компания Amazon начала свой бизнес с продажи книг, но, блестяще «овладев» своими пользователями, совершила революцию, создала крупнейший маркетплейс товаров, где соединила сотни тысяч поставщиков и миллионы покупателей. Это та революция, которая в итоге сделала компанию самым дорогим ретейлером в мире с капитализацией $366 млрд.

Пока бизнесмены всего мира пытались разобраться в магической истории успеха Amazon и других маркетплейсов типа eBay, Alibaba и пр., у всех на глазах в 2011–2012 годах свершилась следующая революция. Она в корне изменила представление о том, как устроен бизнес в современном мире. Я говорю о появлении маркетплейсов услуг. В частности, Uber и Airbnb.

Маркетплейсы услуг объединили в себе много важных элементов: и собственно сам маркетплейс (demand side/supply side — клиентов и поставщиков услуг), и электронный кошелек, и приложение, которое позволяет удобным образом заказать услугу с учетом геопозиции клиента, и корректировку цен в зависимости от спроса и предложения, и авторейтингование клиентов и поставщиков услуг, которое повышает доверие участников друг к другу и позволяет вытеснять из системы недобросовестных поставщиков услуг или проблемных клиентов.

Но и это еще не все. Создатели Uber сделали следующий шаг, встроив искусственный интеллект (ИИ), глубокое обучение и анализ больших данных в ключевые бизнес-процессы. В результате сервис эффективно предсказывает, где и когда потребуется автомобиль, сокращая время простоя и ожидания. Стоимость поездки для пассажира падает, а ежедневный доход водителя растет.

Вы спросите, откуда у Uber капитализация $80 млрд при выручке $2,06 млрд и отрицательной прибыли (убыток Uber в первом полугодии 2016 года составил $1,27 млрд)? Вот отсюда эта капитализация и берется. Сервис уже не просто эффективно удовлетворяет запрошенную услугу, но и предсказывает потребность.

Но и это еще не все. А можно ли эту потребность не только предсказать, но и сформировать? Создатели Uber давно поняли, что любой конкретный вид транспорта рано или поздно становится commodity: автобусы вытесняют трамваи, им на смену приходят автомобили, а их, в свою очередь, заменяют электромобили. Понимая это, Uber создает инфраструктуру, платформу, которая не зависит от типа транспорта. В сентябре этого года в Питсбурге, США, Uber ввел в эксплуатацию первые самоуправляемые автомобили. В ряде городов вводятся перевозки морским транспортом, проводятся эксперименты по вертолетным перевозкам. Уже не вызывает сомнения, что совсем скоро людей по воздуху будут перевозить беспилотные дроны, и компания просто добавит этот тип транспорта в свою платформу. Уже сейчас она работает над прототипом воздушных перемещений и лоббирует законодательное регулирование беспилотных воздушных перевозок.

Столь амбициозные планы им позволяет строить именно прямая связь со своими клиентами. Uber знает все о каждом из своих пассажиров: об устройствах, которыми они пользуются, любимых местах, маршрутах, предпочтениях, друзьях, днях рождения и даже о том, сколько раз пользователь перешел дорогу после поездки. И как только у клиентов появятся новые потребности, компания первая об этом узнает и быстро отреагирует. Такое сочетание прямой связи с клиентами и технологических инноваций привело к тому, что Uber стал самым дорогим стартапом в истории человечества.

Трансформация традиций

Клиентами IBM или Dell всегда были крупные дистрибуционные каналы, которые покупали их компьютеры и серверы, а затем перепродавали. Много лет эти компании не стремились узнать конечных потребителей, им это было не нужно, если не считать ущербных регистрационных карточек, в результате заполнения которых пользователь получал бесполезный надоедливый спам от производителя.

Но появился Apple, который вовремя «завладел» своими покупателями. Что такое компания Apple сегодня? Это производитель компьютеров? Или MP3-плееров iPod? Или телефонов? Когда-то это было так. Но сегодня Apple — это в первую очередь более 900 млн счастливых пользователей по всему миру, которые завели Apple ID, привязали к нему свою кредитную карту и совершают регулярные покупки на протяжении многих-многих лет, в том числе на собственных маркетплейсах AppStore и iTunes. Все остальное, что делает Apple, будь то планшеты, умные часы, ассистент Siri, решения для умного дома HomeKit, сотни приложений, облачные решения или беспилотные автомобили — это следствие. Это безупречное удовлетворение текущих потребностей клиентов. Но, как я уже говорил, важнее предсказание таких потребностей на основе больших данных, а в ряде случаев — формирование новых потребностей, новых категорий товаров, как это произошло в истории с iPad, HomeKit, Siri, Apple Pay. И еще больше новинок мы увидим в будущем. Все это вместе сделало Apple самой дорогой компанией в мире.

Некоторые представители традиционного бизнеса осознали: если они не проведут цифровую трансформацию своего бизнеса и не «овладеют» своими клиентами, то рано или поздно они окажутся на обочине, их обойдут те, кто сделал это раньше. В качестве успешного примера можно назвать Starbucks, который cоздал мобильное приложение с электронным кошельком, с помощью которого можно заказывать кофе и расплачиваться в кафе. Это платформа для прямого контакта с клиентами. Она не только дарит пользователям новый опыт получения услуги, но позволяет компании видеть каждого любителя кофе. За два года Starbucks повысил капитализацию на $30 млрд, до 84,5 млрд, а его показатель P/E возрос до 28,7.

Domino’s Pizza крайне успешно создала «Uber для пиццы», и их мобильный и онлайн-бизнес растет на 7,9% в год при общей стагнации рынка. Pizza Hut — лидер рынка — старается не отставать и планирует внедрить мощнейшую систему мобильных и онлайн-заказов в десятках тысяч ресторанов в десятках странах мира на основе новейшей разработки (кстати, созданной в России).

Российский Сбербанк, благодаря видению Германа Грефа и Льва Хасиса, хорошо понимает задачу «овладеть» миллионами своих клиентов. «Овладеть» в данном контексте значит гораздо больше, чем знать, какая сумма у кого на счету. Овладеть — это создать такие отношения с клиентом, которые смогут повлиять на его поведение с обоюдной выгодой для клиента и для компании. В результате в приложении «Сбербанк Онлайн» появятся рекомендации и купоны.

Кроме того, Сбербанк приобрел и успешно развивает «Uber для ресторанов» — систему Plazius. Сотни больших и малых ресторанных бизнесов, благодаря Plazius, обеспечили себе customer ownership. Это решило для них проблему создания и продвижения собственного мобильного приложения. Ведь больших расходов требует не только разработка, но и привлечение пользователей: люди неохотно уделяют место на экране приложению, посвященному конкретному ретейлеру. И при этом потребители будут активно использовать приложение, агрегирующее все рестораны, куда они ходят. С помощью Plazius эти рестораны теперь знают всех своих клиентов в лицо и могут анализировать граф их связей и заранее понимать их потребности. Это радикальная трансформация бизнеса.

Крупнейшие банки не просто трансформируются в финтех, но и дополняют сервисы новыми возможностями, такими как оплата счетов с мобильного телефона по фото. Так, с помощью технологий ABBYY клиенты бизнес-приложений Альфа-Банка, Сбербанка и Тинькофф Банка могут просто сфотографировать платежный документ и загрузить его в приложение. Все поля заполняются автоматически, а клиенту остается только проверить данные перед оплатой.

Цифровая трансформация коснется не только b2c-компаний. Трансформироваться и фокусироваться на клиенте придется и крупным инфраструктурным корпорациям. Ведь в долгосрочной перспективе любые нефтегазовые компании станут несостоятельны. Германия, Дания, Чили и другие страны одна за другой объявляют об избытке альтернативной электроэнергии. И мир неизбежно перейдет на возобновляемые источники энергии. Только те компании, которые успеют наладить прямую связь с конечными потребителями, смогут быстро перефокусироваться, предлагая клиентам именно тот тип энергии, который им нужен. Чтобы наладить прямой контакт с клиентами, «Газпром» уже устанавливает автоматизированные системы конечным пользователям, которые автоматически передают ряд показателей, в том числе данные о потреблении газа.

В ближайшие годы изменения затронут все отрасли. И главный секрет успеха — это фокус в первую очередь на клиенте. А во вторую очередь (как следствие первого) — на продукте, не следуя сигналам рынка, а предсказывая эти сигналы. Компания, минуя всю дистрибуционную цепочку, сегодня обязана выстроить прямую связь с конечным покупателем с точностью до имени, платежного кошелька и привязанной банковской карты, до аккаунта в соцсети и его действий. Этот прыжок, этот тектонический сдвиг в парадигме бизнеса, когда у бренда появляется армия конечных лояльных пользователей, — это для традиционных компаний и есть единственный способ выжить в ближайшие 10–20 лет.

Ссылка на источник

Назад к списку