Новости
Внедрение цифровых технологий становится вопросом выживания для многих компаний.
Речь идет не просто о консервативном подходе для защиты бизнеса. Blockbuster и Kodak могут служить примерами компаний, которые потерпели банкротство из-за того, что не смогли эффективно перейти на цифровые технологии. На карту поставлено очень многое, перед компаниями открываются разнообразные возможности — по нашим оценкам, до 2022 г. речь может идти о судьбе приблизительно $14 трлн.
Цифровые технологии могут обеспечить новые источники выручки и помочь извлечь прибыль из новых видов деятельности. Например, банки могут стать игроками на рынке недвижимости. Банк Содружества Австралии (Commonwealth Bank of Australia) стал крупнейшим агентом по продаже недвижимости. Крупнейший сотовый оператор Vodafone развернул в Африке систему мобильных платежей M-Pesa(M — мобильные, pesa (суахили) — деньги), а теперь планирует выйти с этим продуктом в Восточную Европу. Цифровые технологии, безусловно, формируют предпосылки для создания новых компаний, трансформации моделей бизнеса и разрушения барьеров между секторами экономики.
С другой стороны, цифровые технологии способны повлиять на текущую прибыль — например, повысить эффективность операционной деятельности за счет сокращения затрат. В России, например, банки используют цифровые технологии для оптимизации операционно-учетной деятельности. То же самое делают операторы связи и предприятия коммунальных услуг. Я знаю компании, руководство которых задумывалось о полной автоматизации операционно-учетной деятельности.
В итоге мы видим на рынке вполне целенаправленные и огромные по масштабам изменения.
К внедрению цифровых технологий можно подойти с двух сторон. Можно сосредоточиться на внутренних процессах и попытаться оптимизировать и автоматизировать, например, ту же операционно-учетную деятельность. А можно направить внимание вне компании и привлечь новых клиентов для наращивания выручки. Однако анализ деятельности лидеров в сфере цифровой трансформации позволяет предположить, что оптимальное решение где-то посередине. Например, Amazon — безусловный лидер по качеству взаимодействия с партнерами по сбыту и в то же время компания очень эффективна в переводе своей операционной деятельности на цифровые технологии. В любом случае цифровая трансформация — это не просто выбор между цифровым маркетингом и цифровыми бизнес-процессами. Это сочетание того и другого.
Но какое место здесь занимают технологии? Мы видим, как меняется их роль в цифровой трансформации. Традиционно она заключалась в реализации коммерческих задач, которые ставил бизнес. Роль директора по информатизации была до определенной степени пассивной: он получал что-то на входе и в ответ давал что-то на выходе. Что изменилось? Технологии начинают создавать новые коммерческие возможности. Поэтому определенно наблюдается значительный синергетический эффект между бизнесом и IT, которого не было раньше.
В прошлом мы говорили о бизнес-стратегии и технологической стратегии — это были два разных мира и два разных понятия. Коммерция была важнее всего и задавала вектор развития для IT. Теперь обе стратегии обязаны разрабатываться вместе, точнее, нужна единая стратегия, охватывающая обе эти сферы, и именно такие запросы мы видим со стороны клиентов.
Итак, общий подход к стратегии — еще один отличительный фактор новой эпохи. Идет переход к виртуальному замкнутому кругу от классической поступательной модели — когда сначала разрабатывалась коммерческая стратегия, затем обращались к технологиям, а потом уже менялась стратегия операционной деятельности. Происходит большой объем моделирования даже на этапе традиционной стратегии информатизации, жизненный цикл которой может составлять от трех до шести месяцев. Сейчас речь идет о том, чтобы смоделировать инновационную идею на этапе разработки стратегии. И чтобы эффективно представить очень инновационную идею совету директоров, нужно ее опробовать: создать модель и протестировать на клиентах. Это огромная и очень сложная работа.
Для управления цифровой стратегией нужно больше компетенций. Для выявления возможностей собственно бизнеса нужны коммерческие компетенции. Также нужны люди, способные эффективно управлять инновациями, знакомые с инструментами и технологиями инноваций и маркетинга. Кроме продуктов и услуг клиентов нужно понимать их экосистему — например, банков, которые заинтересованы в розничной торговле; и операторов связи, которые хотят найти партнеров для расширения своего бизнеса, и т. п. И, конечно, нужно разбираться в информационных технологиях — знать архитектуры приложений и платформы. Это двигатель, своего рода клей, связующий самые старые компоненты. Цифровые технологии определяют более высокий уровень сложности, чем в случае традиционной стратегии информатизации.
Мы провели опрос среди многих мировых лидеров по всей планете: только ли CIO должны отвечать за цифровые технологии? Один из любопытных результатов заключается в том, что участники опроса возложили большую ответственность за формирование цифровой стратегии на генеральных директоров. Удивительно, что до сих пор не нашла широкого распространения на рынке новая должность — директора по данным (CDO). Директора по данным состоят в штате менее чем 5% организаций. При этом нет большой разницы между западными странами, Россией и СНГ.
Недавно Accenture провела еще одно интересное исследование. Мы сравнили своих клиентов — крупнейшие в мире корпорации — и попытались определить, кто из них лучше всего и хуже всего справляется с цифровой трансформацией. Наша цель заключалась в том, чтобы понять роль IT в цифровой трансформации, понять отличия в технологиях у лидеров и аутсайдеров. Мы увидели, что лидеры в сфере цифровой трансформации основное внимание уделяют клиентам: именно на них, а не на внутренних задачах (сокращении затрат и повышении операционной эффективности) в большей степени сконцентрированы информационные технологии. В цифровом веке основные приоритеты IT — клиенты и время. Такой подход и отличает лидеров от аутсайдеров.
Существенная разница между ними заключается также в степени интеграции IT и бизнеса и в согласованности IT- и коммерческой стратегий: у лидеров очень высокий уровень согласованности.
И еще одно важное отличие касается управления гибридной средой. Что это значит? Цифровые технологии оказывают значительное влияние на традиционную IT-инфраструктуру. По нашим наблюдениям, многие успешные клиенты прибегают к «двухскоростному» подходу: сохраняют старую инфраструктуру (она продолжает развиваться в своем темпе) и одновременно развертывают новую среду для продвижения инноваций (в ней используются новейшие технологии), которая может быть очень эффективной с точки зрения скорости вывода продуктов и услуг на рынок. В большинстве компаний, успешно проводящих цифровую трансформацию, мы видим подобную двухскоростную архитектуру IT. И, конечно, присутствует потребность в освоении новых технологий, которые лидеры осваивают одними из первых.
Одна из самых интересных новостей — распространение гибких методов разработки (Agile). Поскольку в цифровом мире крайне важна скорость вывода продукции на рынок, необходимо выпускать новинки быстрее, чем это позволяет классическая каскадная схема. Для цифровой трансформации нужны новые методики — как в плане выпуска продуктов, так и с точки зрения постановки задач. Мы видим, что лидеры стали широко применять гибкие методы разработки, чтобы быстрее внедрять инновационные идеи и выводить на рынок инновационные продукты.
Для решения задач цифровой трансформации необходимо адекватное финансирование, и это скорее всего крупномасштабные инвестиции.
Коротко можно резюмировать.
Если нужно назвать несколько факторов успеха при реализации цифровых стратегий, которые должны стать приоритетными для бизнеса и IT-отдела, то прежде всего следует стать клиентоориентированным, а затем отталкиваться от этого — интегрировать пожелания клиентов в свои процессы и продукты.
Во-вторых, цифровая трансформация касается не только IT, но и коммерческой деятельности, она требует комплексного подхода, способного преобразовать все составляющие бизнеса.
И наконец, для успешной цифровой трансформации необходимо множество разных компетенций.
http://www.vedomosti.ru/newspaper/article/705431/na-karte-14-trln#ixzz35pQGIuMi