Новости
Игорь Ашманов как-то сказал на одной конференции для стартаперов: "Если Вы думаете, что, просчитав Ваш бизнес-план, Вы полетите на баллистической ракете, Вы ошибаетесь - Вы полетите на кукурузнике". Управление первыми продажами невозможно без проб, выводов и снова ошибок, приводящих в конце концов к успеху.
Еще, говоря о продажах, я вспоминаю старую электронную игру из детства с одним усталым волком и четырьмя злыми курицами, несущими яйца с бешеной скоростью. Проигрыши сделок похожи на разбившиеся яйца. Разница с игрой в том, что в коммерческой организации, если регулярно не ловится яйцо от левой верхней курицы, есть возможность что-то изменить в движении корзины.
Проблема анализа продаж актуальна безусловно не только для молодых компаний или стартапов. Она не менее важна для зрелых, устоявшихся фирм, находящихся в конце жизненного жизненного цикла предприятия, на участке, называемом в экономической литературе "аристократическая фаза" - поскольку на этой фазе с продажами наблюдаются весьма явные проблемы, а ставки не в пример выше стартаповским. В то же время, период проблем с продажами, называемый "долиной смерти стартапа", является фатальным для 80% новых проектов. В общем, слушай, как говорится, и стар, и млад.
Где деньги, Сейл?
В классической схеме воронки продаж принято применять проценты вероятности сделки, и каждому проценту соответствует определенная причина проигрыша сделки. Подобная "пирамиды неуспеха" (если продажу считать верхушкой) выглядит, например, так.
(с) Слайд - из тренинга "Приносящий Счастье". А. Майборода, 2013.
Список причин, почему "с ними не случилось", безусловно, гораздо обширнее, и в каждой отрасли у сейлз-департаментов есть свои специфические головные боли, однако в целом перечисленное можно встретить почти в любой области.
Указанные на рисунке причины можно разделить на три группы: 1) слабости продавца, 2) слабости компании и 3) форс-мажор заказчика. Разделение причин по группам в целом следующее:
1) продавец - не сработал зацеп, не представлена оценка, не успели представить КП, не уточнена СПР
2) компания - нет интереса, не можем поставить в срок, нет превосходства над конкурентами, не влезли в бюджет
3) заказчик - контракт не согласован, зарезан бюджет, сменился ЛПР.
Можно долго дискутировать о "зонах вины" в отдельных причинах срыва сделок, но ни схоластика, ни философия личности и предприятия, ни апология коммерсанта не является предметом моего краткого очерка.
Сакраментальный русский вопрос - в практику
Итак,
Очевидное первое. Собственно регулярно анализировать причины проигрыша сделок. Непонимание проблемы есть минус 50% ее решения.
2. Делать оргвыводы.
2а. Если продавец не успел подать КП к сроку (или грамотно отсрочить дату подачи), лечить тайм-менеджментом.
Если один контракт за другим вязнет в согласовании, провести семинар по основам внутрикорпоративного документооборота. А также намекнуть, что может быть что-то неладно с основным контактным лицом, а не позвонить ли тебе там кому-нибудь еще?
Если не сработал зацеп, продавца фтопку. Нет, на самом деле, продавца лучше всего фтопку.
2б. Если организация регулярно проигрывает одному и тому же конкуренту, убить ее апстену организовать специальную террористическую сейл-акцию против конкурента. Или в конце концов довести до ума свой замечательный продукт. Или наконец-то его разработать, а не продавать воздух...
3. (Научить продавцов) постоянно вести бизнес-разведку в Заказчике.
В корпоративных продажах этот процесс называют account penetration. На практике - это систематическое и регулярное обновление и увеличение объема информации о заказчике. Как добиться этого чуда? - Введение в KPI специального фактора заполнения и ведения информационной системы (или CRM), индивидуальный контроль статуса по ключевым заказчикам, регулярный репортнинг (из серии "как я провел прошлые две недели").
Чтобы еще больше снизить зависимость от клиентских перипетий, следует также увеличить количество лидов (Искренне Ваш, К.О.). Из недооцененных в России способов - регулярные прозвоны старых контактов ("А не перевыполнить ли вам, орлы, ваши KPI! :D"), работа маркетинговых аналитиков, предлагающих продавцам покупные и самодельные базы контактов, эффективная работа на мероприятиях (например, заповедь для менеджеров: одно мероприятие завтра - не менее 3 встреч на неделе).
4. Всеми силами стремиться к обретению информационных инструментов для анализа продаж. BI, CRM. 37Signals и прочие приятные иностранные выражения Вам в помощь.
5. Культивировать проактивность персонала продаж. Один намек на эту тему. В чем разница между замученным и подставленным всеми возможными производственниками коммерсом, делающим 3,5 миллиона рублей в месяц, и Человеком Продаж Января, поставившим личный рекорд в 2,9 миллиона рублей и пообещавшим сделать в феврале 4 миллиона за спецбонус?
К счастью, люди до сих пор работают хорошо только тогда, когда видят в этом смысл.
Зачем это стартапам анализ продаж? И зачем это ветеранам пилотирование?
Именно такие вопросы я регулярно вслух либо в невысказанной форме слышал за всю мою карьеру в продажах. Зрелая компания дескать слишком крута, чтобы менять коней на переправе и что-то там пилотировать. Стартап мол слишком юн, чтобы анализировать какие-то свои продажи, которых в общем-то почти нет.
Возвращаясь к образам и аналогиям в начале очерка, хочется сказать, что эффективная система продаж отличается от хаотичной коммерческой деятельности совсем не возрастом компании, не ее размером и не наличием крутых логотипов в разделе "наши клиенты". В России достаточно 20-летних компаний, продажи которых по всем признакам напоминают слабо управляемый хаос. И у нас же есть компании на 15 человек с четкой системой продаж, адаптивно меняющейся под изменения рынка.
Процесс динамического управления продаж (читай - постоянного реагирования на конкурентов и поддержания прибыльности компании) - это пилотирование, но пилотирование при помощи вашей плетеной корзины, в которую попадает все больше золотых яиц. Динамическое управление продажами - это анализ и пробы, и одно без другого - очевидно - бессмысленно.
Пойми врага своего, и скоро он может стать твоим другом...
iBUSINESS Online